员工绩效考核的特点是什么（优质3篇）

导语：绩效考核是企业绩效 管理 体系中的关键环节。它通过科学的考核方式，对员工的工作绩效、职责履行和发展情况进行评价，并向员工反馈结果。常见的绩效考核方法包括平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）和 360 度考核。绩效考核是一项系统工程，也是绩效 管理 流程中的重要手段。

一、全面*：

传统意义上的绩效考核只关注考核者对被考核者的单方面评价，称为 90 度考核。而现代考核体系则强调全面*，考核者需要接受来自多方的评估：

- 90 度： 考核者对被考核者的考核

- 180 度： 被考核者对考核者的考核，实质上也是被考核者的自我评价

- 270 度： 相关部门对被考核者部门的考核

- 360 度： 公司上级对被考核者的考核

这种全方位考核可以避免传统考核的弊端，更加公平公正。

二、考核结果量化：

过去，考核结果往往采用定*的评估方式，如“很好”、“一般”等。这种方式主观*强，难以进行比较和分析。现代考核体系强调结果量化，采用绝对数值形式表达，如“87 分”、“73%”等。量化结果可以避免主观偏差，提高考核的可信度和可比*。

三、考核体系科学合理：

以往的考核体系往往过于简单，只侧重于某些方面。现代考核体系更加系统全面，一般从三个方面对被考核者进行评价：

- 工作态度： 体现员工对待工作的积极*和主动*

- 工作能力： 评估员工完成工作任务的技能和水平

- 业务目标达成度： 衡量员工实现业务目标的程度

同时，不同岗位的考核体系会根据工作特点进行权重调整，更加符合实际情况。

四、考核结果与员工利益挂钩：

现代考核体系将考核结果与员工的个人利益紧密联系起来。考核结果可以作为以下方面的依据：

- 薪资调整

- 晋升

- 奖励

- 岗位变动

这样可以有效激励员工提高绩效，促进企业发展。

关注绩效考核是企业管理走向规范和成熟的表现。有效的绩效考核不仅满足员工个人发展需求，也是企业科学管理、提高运营质量和效益的必要手段。

员工绩效考核制度方案2

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效*的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可*作*，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段*工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段*工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效*内容

季度绩效*=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位*10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月*的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位*的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效*1%，累计5天扣绩效*3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效*1%，累计4次扣绩效*3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效*2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效*4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效*2%、记功一次加绩效*4%、记大功一次加绩效*6%;

(2)季度内警告一次减绩效*2%、记过一次减绩效*4%、记大过一次减绩效*6%。

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绩效考核的分析报告3

一，考核定位方面

1．定位模糊：考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。

2．定位偏差：片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

3．考评使用不对称：考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。

1．明确考核首要目的：首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；

2．明确考核派生作用：其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。

3．明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

二、指标确定方面

1．指标模糊：在考评指标中，常有*觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊*极强的指标，容易使考评进入主观误区。

2．不同职位使用同样指标：没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，很难使他们的工作积极*得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。

1．对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标去衡量。

2．对周边绩效的评价通常采用行为*的描述取代评价*的描述。不但可以避免评价*的描述的主观*，还使得绩效考核的指标形成了一套体系，使评价可*作化、客观化。

[注：一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程当中的一些表现，通常被称为是周边（contextual）绩效。]

3．进行有效的工作分析，通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，确认科学有效的考核标准。

三、周期设置方面

1．考核期限固定不变：如很多企业都一年进行一次考核。

2．以考核目的定周期：考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

不同的绩效指标需要不同的考核周期。

1．对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。

好处：

（1）在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；

（2）对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

2．对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定*，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

四、考核实施上

1．宽严不稳定：不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。

2．趋中倾向严重：考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。

3．形式主义倾向：相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。

4．暗箱*作：考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。

5．干扰效应：晕轮效应、首因效应、定势效应等因素的干扰。

（1）晕轮效应：又称光环效应（haloeffect)。考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。

（2）首因效应：根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。

（3）定势效应：是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。

6．重考评轻改进：没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。

1．主观评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。

2．对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

3．评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

4．在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

5．一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

6．对评估人和被评估人都进行必要的培训。

7．充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对*地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。