求担保公司绩效方法

（1）担保业务范畴及定义：

担保业务主要包括：企业担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委贷业务。

（2）绩效*基数：

担保业务岗位月*中的职位*作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。

客户经理根据所定职级确定*标准总额后，绩效*基数＝（*标准总额－住房补贴）×55％。

（3）计算公式：

月度绩效*＝（绩效考核分/100）×绩效*基数

绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90分+上级评价-减分事项

某业务净收入＝某业务实际收入—委贷资金利息—对外佣金/中介费用

（4）上级评价挂钩比例及加减分事项：

客户经理的上级评价10分，由业务部经理根据评价表进行打分，按给出的'权重计算。评价表内容其权重：保后监管50%、员工工作态度价值观20%、上级交办的其他任务20%、团队协作10%。

减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的（以风险管理部每月上报公司报表为准），每份扣减5分；②未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减2分；③客户投诉成立的，每次扣减5分；④应收未收保费的，每单扣减5分。

（5）业务人员个人考核实行月度、年度考核方式：

即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算，在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。

（6）职级升降：

客户经理连续3个月或1个季度累计完成收入超过半年目标值的120%，可以申请晋升一级，对应相应职级的任务目标。如果连续3个月或1个季度累计完成收入在任务目标的60%以下，自次月起自动下调一级；如果连续两次下调职级，则公司可以淘汰（如果从年初到考核的当月累计完成收入达到80%，不在此范围之内）。

（7）年终考核：

在年终考核时，如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目标任务，按实际完成情况对应期初相应级别来核定绩效奖金；如果没有达到对应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对应相应级别核定绩效奖金；如果客户经理完成任务中存在代偿，则取消所有绩效奖金

绩效考核

1、担保业务

（1）担保业务范畴及定义：

担保业务主要包括：企业担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委贷业务。

（2）绩效*基数：

担保业务岗位月*中的职位*作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。

客户经理根据所定职级确定*标准总额后，绩效*基数＝（*标准总额－住房补贴）×55％。

（3）计算公式：

月度绩效*＝（绩效考核分/100）×绩效*基数

绩效考核分＝（某业务净收入/任务目标）×90分+上级评价-减分事项

某业务净收入＝某业务实际收入—委贷资金利息—对外佣金/中介费用

第2篇：广告公司绩效考核方法

一、绩效管理概念

第一条:概述

人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核，重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘员工的潜能。管理人员考核是对主管(含)以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。

第二条:目的与使用范围

人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘汰不胜任者，实现[能者上、庸者下"的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。

第三条:评估考核

指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的选拔考核。

第四条:考核的种类

根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。 1、 2、

业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指标的完成情况进行考核。

能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的职务知识、计划力、判断力、协调力、指导力、及本领等进行测评。

3、

综合素质考核是在作风纪律、责任心、工作积极*、协作*及服务态度上做出测评。

第五条:考核基准:祥见各公司考核办法 第六条:考核者的基准

对员工进行业绩指标、综合能力及素质等考核，考核者应把考核当作自己的重要职责。

第七条:考核者原则

为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则:

1、 在整个考核期内，必须根据日常观察所得到的资料和自己确定的事实进行考核。

2、不被个人情感左右，同时须排斥对上妥协，对下强硬的倾向，按本公司规定进行考评。

第八条；考核者程序:祥见各公司及各部门考核方案

第九条:考核评估:晋升、加薪、免职、降薪及辞退办法祥见各公司考核方案

二、项目组考评方案(案场)

房地产业是一种地域*和阶段*很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降，为了解决以上问题，公司对下属项目组的管理以目标管理为核心。包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成项目组经理在*总额中扣存一定比例的年薪、然后由公司根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、 项目经营目标责任考核 在取得项目销售确定以后，以项目销售进度与收益测算为基础，公司对项目销售目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和销售进度两部分。 1、 与利润目标相关的指标包括:

① 销售总指标: 万元/年(相关部门需提供销售总指标及<月分解销售指标/月销售进度表>)

② 成本费用:人员*、福利、办公耗材、招待费、交通费等 万元/年，需要指出的是，不可预见费虽然在项目销售时是必要的，但在进行项目销售目标考核中不宜作为单独的成本科目(相关部门需提供<费用分解明细表>)

③ 利润目标:包括完成净利润 万元/年。 成本利润率 (相关部门需提供利润目标及成本利用率)

2、 项目的考核在决算后进行，方法是:

① 以[净利润"指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标，期间可能发生影响项目销售目标完成结果的重大情况，因此，公司可根据实际情况对项目经营目标做出调整。超出[净利润"目标的部分，公司给予项目组 % 比例作为奖金。

② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的[净利润"指标必须以项目考核书确定的[成本利润率"为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。 ③ 在完成[净利润"指标的前提下，如果项目组使费用实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励(但为此所产生的

招待*等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核)。 二、 年度经营目标责任考核

为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与项目组的利益分配挂钩。、公司责成项目经理将本年度*总额中扣存30%，然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度销售目标责任考核分两期进行:①中期预核:在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核:次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由公司牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经公司总经理签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、 经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中*总额、招待费两项**较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是:

① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如:某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3。95%，即每增加100元的收入就能增加3。95元的费用。经济指标以[经营收入为核心，成本控制为调节因素"为考核分值的原则。

② 经营收入的考核办法为:以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定:ai为实际收入； bi为销售指标数，i为权数，则销售收入分值为:Σai/bi×i×100%。 ③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的销售收入(Σai)为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用(用β表示)，再将实际发生的费用(用α表示)除以实际完成收入应该控制的费用(β)，以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定:α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为:100-α/β×100。

④ 销售指标的总分值为:［Σai/bi×i×100%+(100-α/β×100)］×70% 2、 综合管理目标及考核 综合管理目标考核为:根据项目组的销售及管理情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由公司会同相关职能部门根据对项目组的检查记录进行评分。其内容主要有:

① 项目组的工作进度:重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。(广告公司需提供考评内容)

② 综合管理:包括劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、、档案、保密等事项的管理等等。 3、 奖惩办法

①总分60分以下:做自动离职处理，原扣存年薪不予发还。 ②70分以下:原扣存年薪不予发还。

③ 70-90分:得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

④ 90分以上:全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

4、项目经理考评主体为:总经理、项目总监、财务总监、人力资源部经理考评，考评方法按以上规定执行!

5、项目组销售人员考评由项目组经理拟订，公司裁决小组签批确认。 6、以上考核指标数据由公司裁决小组提供(不包含销售人员考核指标)

·年终考评评分表(项目经理)

年终考评评分表(销售员)

三、广告公司员工考评方案

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度含品德等进行的一系列评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

广告公司绩效考评相对于其他公司来说，很难用量化的指标进行评定，主要是广告公司的工作*质多为不可量化的管理*、创新*工作。如复杂的人际关系协调，项目*工作的策划与管理，文字撰写及构思、设计稿件的创意及新颖等。类似这种需要高强度脑力劳动的工作，往往是不易量化、不易测评的。为调动全体员工的工作积极*，公司在和员工沟通的基础上对岗位及绩效做如下调整。

首先: 1、

采用全员竞岗制:公司对所有岗位进行[招标"，竞岗人员根据岗位职责要求进行竞岗，竞岗后签定岗位责任书及绩效目标责任书。岗位考评方案如下: ① 为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与个人工作项目指标挂钩。、

公司责成岗位人员将本年度*总额中扣存30%，然后根据季度考核结果决定是否返还被扣的薪酬及其额度。

② 岗位考评标准:服务项目的目标责任和综合能力两部分组成。

③ 其中服务项目的目标责任占70%，综合能力指标占30%，两者的考核实行

百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该该员工季度考评两种指标考核的最终得分。

④ 目标责任考核分季度进行:①在次季度5日对上季度指标完成情况进行考评；

奖惩以季度考核为准。奖金根据季度考核指标完成情况进行核发。

⑤ 由公司牵头成立的目标责任制裁决小组，小组根据财务内审制度负责审核，并

经公司总经理签署审核报告后，核发被扣存薪酬。 ⑥ 季度奖惩办法:连续3个工作月

a、平均分数60分以下:做自动离职处理，原扣存季度薪酬不予发还。 b、70分以下:原扣存季度薪酬不予发还。

c、 70-90分:得分每增加1分，返还5%原扣存季度薪酬。

d、 90分以上:全额发还被扣存季度薪酬并发放奖金，奖金额度为 元

/季。

⑦ 年度奖惩办法:连续12个工作月

a、 平均分数70分以下，扣发年底双薪，岗位做相应调整。 b、 70-90分:得分每增加1分，反还5%的双薪奖金。 c、 90分以上:全额发还双薪，并发放鼓励金 元。

⑧ 岗位考评责任指标由裁决小组进行拟定。指标考评标准如:设计师责任指标考

评为每月最低设计稿数的件数及质量，依次类推。(祥见个岗位考评表) ⑨ 各岗位责任书及考核指标祥见图 2、

组合项目组:员工达到任岗资格后，根据公司提供的项目进行自由组合如:策划师、文案人员、设计师、客服人员等按能力、经验等暂时*组合成团队小组。 团队小组考评方案:

①团队小组经过项目竞标被裁决小组认可后，即对团队小组进行奖励，奖励额度为 元。

②团队小组的项目标书被客户认可并签定合同后，公司收回全部项目回款，即对团队小组进行奖励，奖励额度为 元。

③团队小组在合作中的团队精神、创意创新精神、能力及职业*守方面由裁决小组按考评团队的绩效30%进行评估。

④团队小组团队合作精神等考评项目低于25分，扣发团队奖励额度的20%；低于20分扣发团队奖励额度的50%；低于10分的扣发团队奖励额度的80%，25分以上的按全额团队奖励进行发放。

⑤团队小组在竞标中被公司裁决小组否定的，无奖励。

⑥团队小组的竞标书被裁决小组认可后，该团队小组成员服务客户中如发生不利于公司经营，影响其公司信誉、经济时，扣发全部项目奖金，如需赔偿公司损失，公司将根据具体情况进行审定。 ⑦团队小组考评表祥见图

3、

竞标项目:几个团队小组根据项目要求，以竞标书的方式可以针对同一个项目竞标， 竞标的方案有公司裁决组进行选定。

4、

裁决小组成员:广告公司总经理、副总经理；

职能:① 对竞岗人员资质进行审批，确定岗位人选。 ②对团队小组的项目竞标书进行刷选确定。

③对团队小组项目的竞标书有提出建议和修改的权利。

④制定岗位人员的绩效考评指标、奖罚措施。 ⑤对各项业务的开展进行评定、监督及管理。 ⑥对考评结果进行评估。 ⑦对团队小组管理的其它事项等。

5、

业务模块:公司全体员工可根据自身及公司影响优势进行业务投标，业务的可执行*由裁决小组进行裁决是否可具有*作*。

激励措施为:① 经裁决小组确定认为此业务具有可*作*，合作双方签定服

务合同后，裁决小组根据合同总价款-成本-项目费用后=利润后进行核算，按照公司利润的 %进行奖励。奖励在该业务全部合同款清算结束后进行发放。

注意事项:②双方在完成合作后，合同的款项如不能及时收回，负责投标此项

项目的业务人员将协助此项目制作的客服人员进行催款工作，如此款项超出合同应付款项的时间30天，业务人员的业务奖金扣发30%，60天无法收回合同款业务人员扣发60%的奖励 ，90天后还是无法收回合同款，业务人员无任何奖励。业务人员应在投标业务时对合作方进行资历审核，避免发生合同款无法收回。

③在90天合同款无法收回的情况下，业务人员需协助公司对合作

方进行法律程序*作。

6、广告公司工作模块流程图

7、

根据考评结果进行考评评估

绩效是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。

考核评估为每月/季绩效考评结束后，对其员工的各项考核模块进行分析、反馈。 ① 考评结果由裁决小组进行评定、分析。

② 人力资源部根据裁决小组提供的考评结果进行组织考评结果反馈，反馈信息及

时上报裁决小组。

③ 针对考评结果和反馈信息，裁决小组决定该考评人员的的晋升、奖惩、提薪、

培训及淘汰。

8、 以上考评方案的制定参与者为:裁决小组、人力资源部、员工代表 9、 绩效管理方案和考评方法经参与者共同协商制定。

10、 考评指标数据由裁决小组提供。相关财务数据由财务部提供。如(实际产生的财务报表

数据)

(一)、策划师考评表

考核对象:策划师

(二)、广告文案考评表

考核对象:平面设计师

考核对象:客户专员

考核对象:制作人员(印刷)

(五)、广告制作人员考评表

考核对象:制作人员(工程制作)

第3篇：公司kpi绩效考核方法

kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。以下是小编搜罗的公司kpi绩效考核方法，希望对你有帮助。

以下是小编搜罗的，希望对你有帮助。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。

其中确立kpi指标的要点在于流程*、计划*和系统*，有五大步骤是关键：

第一步：明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关kpi。

第二步：各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数，确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。

第三步：各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

第四步：一般来说，kpi指标表名是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

第五步：审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于*作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。

企业在设计kpi体系时往往忽略了kpi的战略目的，对kpi如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑，过于看重kpi的考核功能，一开始就面向部门甚至职位来设计kpi。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些kpi，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的kpi体系。这种kpi体系执行后，问题十分明显。

与企业通常采用的kpi设计方法相比，基于战略、流程导向的kpi方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住kpi的本质，这样设计出来的kpi才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标。