企业资源及其配置：一种关于成本管理战略的认识

一、成本及其本质

（一）成本本质的一般理解

在各个领域中，成本是一个极具变化*的概念。财务会计学将成本视为取得资产的代价，或者是在生产产品和提供劳务过程中发生的支出。这一观点在业界得到广泛接受。与此不同，管理会计学则认为，成本是实现未来特定目标所需付出或承担的价值牺牲，甚至可能包括在决策中放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》报告中对成本的定义是：“为实现一定目标而付出（或可能付出的）、用货币测定的价值牺牲。” 这一定义充分考虑了成本的内涵与外延，具有广泛的适用*，同时也相当抽象。因为它并不局限于某个具体的成本对象，而是扩展到了整个生产经营目的的层面。在设计成本计算程序或提供成本管理服务时，必须紧密围绕企业生产经营管理目标展开工作。

我们注意到，该定义中对成本本质的内涵强调了“价值牺牲”，这无疑是正确的。然而，笔者认为这一说法可能过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，那么这里所计量的是什么事物的价值呢？我们认为，无论是什么事物，它才是成本的本质。在企业成本管理中，我们必须清晰认识这一事物，才能使成本管理更为具体，其应用才能更为可靠有效。

马克思曾指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=cvm。如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值CV的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格。” 这是我们一直信奉的关于成本本质的经典论述。马克思从补偿的角度阐释了“资本耗费”这一成本范围，即成本仅包括C（不变资本）和V（可变资本）两个部分。而西方微观经济学则认为，商品的生产成本是指在生产活动中使用的生产成本，如果活劳动必要劳动耗费的价值补偿不足，就会从剩余价值中进行补偿。这一观点实际上是对马克思理论的延伸和拓展，具有显著的实用*。在会计角度看，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产。然而，在企业生产经营中，资本家的权益并不会被耗费，实际上被耗费的是资产。因此，资本耗费从会计的角度来看，是资产的消耗，或者说，资本耗费是通过对资产的确认和计量来体现的。资产是企业拥有或可控制的经济资源。

（二）资源及其企业观

当提到“资源”一词时，人们通常会想到矿产、河流等自然形成的可以为人们所利用的物品。一般而言，资源最一般的定义是指自然界和人类社会中一切对人类有用的资产。换句话说，在自然界和人类社会中，有用的物质即为资源，而无用的物质则为非资源。因此，资源既包括为人类所需的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等，也包括以人类劳动产品形式出现的各种房屋、设备、其他消费*商品及生产资料*商品，甚至还包括无形的资产，如信息、知识和技术，以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰·兰德尔认为：资源是人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属*，因此，它应当是一个动态的概念。没有被发现或者被发现但不知其用途的物质不能被视为资源。尽管某些物质可能有用，但如果数量过大且与需求相比没有价值，也不能被看作是资源。技术、信息和相对稀缺*的变化都可以使以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

资源可以被看作是一般资源的一个子系统。在人类经济生活中，资源指的是直接或间接为人类所需的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择*的资产来源。其范围仅限于人类所需的一般资产，尤其是作为生产投资要素的那部分资产。具体而言，经济资源具备以下特征：（1）有用*，即必须满足生产或消费的需求，对经济生活有实际用途；（2）稀缺*，表现为需求量与存在量之间的差距，并非取之不尽；（3）可选择*，即资源的用途具有多种选择，且可以循环使用。

第2篇：对企业战略管理的认识

引导语：对企业战略管理的认识在大二下学期刚拿到大三的课表时我就在心里很期待企业战略管理这门课，因为小时候的梦想就是成为像曹*、周瑜、孙权那样有名的战略家。

一、企业战略管理的概述

20世纪60年代形成了以环境为基础的经典战略理论，其中美国著名管理学家钱德勒《战略与结构》一书，开创了企业战略问题研究的先河，并形成了两大学派：设计学派和计划学派。设计学派代表人物哈佛商学院安德鲁斯，将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代形成了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论，美国哈佛商学院教授波特所著《竞争战略》提出了产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。20世纪90年代形成了以资源和知识为基础的核心竞争力理论。21世纪初形成了以企业网络和整体竞争力为基础的企业(产业)集群理论。

战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的本质是战略管理是整合*的管理理论，是企业最高层次的管理理论;是企业高层管理人员最重要的活动和技能;目的是提高企业对外部环境的适应*，做到可持续发展。

战略管理过程可分为四个阶段，即确定企业使命阶段、战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。

二、确定企业使命

企业在制定战略前必须先确定企业使命。企业使命与企业愿景和战略目标之间有密切的联系，企业愿景和使命都是企业对其未来发展的构想和憧憬，具有前瞻特征。企业愿景是企业使命的基础，如果没有愿景，使命就是去了依托，企业就无法评价其终极目标的实现程度;如果没有使命，愿景就失去支撑，企业的终极目标也就无法实现。企业战略目标是企业在实现其使命的过程中所取得的具体结果，它是对企业使命的进一步细化和分解，是企业对生产经营管理活动全局的筹划和知道所到达的目的。

企业使命是战略管理必须解决的最重要的问题，也是企业不能回避的现实问题。企业使命是企业对自身生存发展目的的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个*”角*。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。建立企业使命的意义主要在于:

(1)明确发展方向和业务主题(2)协调企业内外各类矛盾和冲突(3)有助于建设企业的共同愿景

三、战略分析

战略分析就是对企业所处的现在和未来的内外部环境进行分析和预测，以期找到与企业内部环境和外部环境分析变化相匹配的衔接点，最终高效率地实现企业的战略目标。战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。

企业外部环境总是在不断地变化，而且不同的企业所处额外部环境也不尽相

同。对外部环境进行分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及所存在的威胁和挑战，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会避开对企业产生威胁的因素。企业的外部环境分析分为宏观环境分析和产业环境分析。其中宏观环境分析对企业是间接和潜在的影响，包括*法律、经济、社会文化、科技。产业环境分析对企业是直接的影响，其分析方法为波特五力模型法：潜在的加入者;代用品的威胁;购买者的讨价还价的能力;供应者的讨价还价的能力;现有竞争者之间的抗衡。

企业的内部环境是企业战略形成的基础，提供了企业战略实施的物质条件。内部环境分析包括了企业素质与经营能力分析、企业核心竞争力分析。其中作重要的是企业核心竞争力分析，核心竞争力是企业长期或持续拥有的某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的积累*的知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。核心竞争力是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。核心竞争力被分为四个竞争层次，第一层，开发与获取构成核心竞争力的技术和技能。第二层，整合核心竞争力。第三层，获取核心产品份额。第四层，最终产品竞争。企业内部环境分析的方法有很多种，如SWOT分析法、“雷法”图分析法、IFE矩阵法、价值链分析法。

四、战略选择

战略选择就是战略决策的过程，是指企业根据确定的使命和战略目标，结合企业的内外环境，找到最合适的企业发展战略类型。仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标，企业战略才具有可*作*。企业战略目标是企业在太来战略时期内经营活动的总要求要求和总任务，是企业战略主体的发展方向。一个企业不论何时都应有自己明确的目标，它包括长期，中期，短期目标，并形成系统的目标体系。同时我们也应该认识到:由于战略目标是一个立足于长远的目标，因而客观上要求循序渐进。同时在战略方案的长期实施过程中，外部环境与内部条件，不可能一成不变。因而必须将一定时期总的战略目标层层分解，由此战略目标必须具有可分解*的特点，即战略目标应能度盖企业业务及组织的主妥层面，应能够按层次或时间阶段分解成若干目标。战略目标从企业的盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、研究与开发、组织、人力资源和社会责任这十个方面规定目标。

企业战略按其影响的范围及内容可分为：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略要解决的问题是确定企业的整个经营范围和各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配。公司战略可以分为四种类型：稳定发展战略、(发展)增长战略、防御战略、混合战略。

稳定发展战略是指在企业内外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。其中稳定发展战略被划分为无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。发展(增长)战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。增长战略包含了集中生产单一产品或服务的战略、一体化战略、多样化增长战略。集中生产单一产品或服务的战略包含了市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、全方位创新;一体化战略包含了纵向一体化(前向一体化战略、后向一体化战略)、横向一体化战略;多样化增长战略包含了相关多样化战略、非相关多样化战略。防御战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略，是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。防御战略包含了收获战略、放弃战略、清算战略、调整战略。较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。混合战略包含了同时*战略组合和顺序*战略组合。

竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。竞争战略包含了成本领先战略、差异化战略、集中化战略和竞合战略。

职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。其中包含了市场营销战略、财务战略、生产(作业)战略、人力资源战略和研究与开发战略。

战略选择的方法与技术有很多，比如波士顿矩阵分析法，BCG矩阵图，也称“市场成长一市场份额”矩阵图，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨询方法和工具，是从二维角度来分析产品结构是否合理，这二维指标是市场增长率和相对市场占有率;GE九方图法，又称“竞争地位——产业吸引力矩阵”把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企业竞争地位”，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有*作*;生命周期法该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度;战略竞争地位;产品—市场演化矩阵法，产品-市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段;PIMS分析找出市场占有率的高低对一个经营单位的利润到底有何影响。

五、战略实施

一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。根据企业内外部环境分析通过战略选择的方法选定了适合企业发展的战略之后最重要的就是将这些战略付诸实施。企业战略就是将战略构想转化为行动的过程是实现既定战略的过程。在此期间要注意的基本原则为适度合理*的原则统一领导，统一指挥的原则和权变原则。在战略实施的过程中，为了确保企业总体战略和经验领域战略的实现，企业要制定和实施与公司战略目标相一致的市场营销，生产，人力资源，财务，研究与开发等职能战略，选择与之相适应的组织机构，领导者和企业文化。

企业的组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。企业的组织结构可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。

成功的领导者必须要做到制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，为实现企业的设想和规划做出战略安排，建立一个强有力的资源协作体系和负责任的核心队伍。选择成功的领导者要做到使总经理的能力与战略类型相匹配，使经理班子中每个人的能力相互匹配。

六、对《企业战略管理》课程的建议

通过学习本课程，我逐步认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理。老师的讲课思路清晰明了，讲课内容也比较容易懂。老师课上虽然讲课

时举了一些案例来分析，但这些案例有的没有介绍该公司具体的战略。有些知道点老师可能认为是不太重要，就没有细讲，所以有些知识点我也就只知道个概念，不知道具体是什么。每次上课都布置了作业，我觉得很好，这样可以巩固当天学到的知识。特别是画那个框架图，刚开始以为很难，后来发现只要跟着老师上课内容，很容易就可画出来，框架图一眼就能看出这门课程学了哪些知识，只要理解了就很容易背出来。希望老师上课时多增加点互动，学生上课就不会轻易走神。还有多举一些我们学生了解的案例来。

第3篇：战略*人力资源管理及其理论基础

一、战略*人力资源管理的概况

在以前的几十年里，美国的管理学界对战略管理这一方面非常感兴趣，故而战略*管理模式大量产生，激发了企业各个功能开始思考在组织战略*管理中的角*，而人力资源管理也希望被整合在战略*管理的理念中。在此背景下，使得人力资源管理的研究方向发生改变，由完全微观导向转为宏观或者战略的导向，而这种宏观或者战略的导向就是通常所说的“战略*人力资源管理”。

1.战略*人力资源管理的概念。战略*人力资源管理体系就是指在公司战略框架下对人力资源进行管理、使用、维护、开发以及监测，为的就是创造协同价值、达到企业战略目标的一种方法体系。其中包括战略*组织管理体系、战略*人力管理理念、战略*工作管理体系、战略*薪酬管理体系、战略*人力资源配置体系、战略*绩效管理体系、战略*人才培养体系以及战略*培训教育体系等。战略*人力资源管理的核心职能包括四个方面，分别是人力资源的开发、人力资源的评价、人力资源的'配置以及人力资源的激励。通过这四个核心职能来构建科学有效的“招人、用人、育人以及留人”的人力资源管理机制。战略*人力资源配置的核心任务是在公司的战略*目标的基础上来配置人力资源，根据定员标准来对人力资源进行实时动态的调整，引进一些满足要求的战略*人才，对现在的人员进行合理的职位调整以及职位优化，建成有效的人员退出机制，以达到输出那些不满足公司要求的人员。战略*人力资源开发的核心任务在于对公司现有的人员进行有序的系统的开发和培养，以提高他们的素质和质量，来达到公司的战略*要求。

2.战略*人力资源管理的发展和主要内容。战略*人力资源管理在20世纪80年代中后期产生，在最近一二十年发展迅速。随着研究的深入以及欧、美、日企业的实践，都*着其是公司获得长期可持续发展的战略途径，故而人力资源的重要*日益突出。很多企业已经认识到人力资源是最具竞争力的资源。这种变化促进了人力资源管理的战略*定位研究。现在主要集中在两个方面，分别是对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究以及对人力资源管理职能的“战略*定位”。战略*人力资源管理方法的研究就是为了保证组织绩效、提升组织竞争力，建立战略人力资源管理方法。目前大致形成了以下三种研究方法体系：第一是关注人力资源管理对公司绩效贡献或者公司财务行为的影响，第二是关注公司在所处竞争环境中采用的战略选择及在人力资源管理中的运用。第三是考察公司战略和人力资源管理政策及实践之间是否匹配。战略*人力资源的主要内容包括战略*人力资源管理的概念、薪酬管理系统、绩效考核系统等。

二、战略*人力资源管理的理论基础

很多学者依据不同的理论概念，提出不同的理论框架，因为人力资源活动管理是战略*人力资源管理的基本内容，并且对绩效考核来说很重要，以下是战略*人力资源管理的理论基础。

1.以人力资本为主的观点。以人力资本为主的观点，我们称之为人力资本理论。该观点主要认为成员们所具有的能力，包括知识技能等，是有一定的经济价值的，此外该观点还认为有效的人力资源管理对人力资本起积极的正向关系。一部分学者认为有效的人力资源有助于提高集体绩效，主要是通过激励作用和工作的组织。激励作用主要表现在人力资源管理可以激励员工更加有效地工作，工作组织作用主要表现在让员工积极参与工作组织，从而完善组织工作的内容。所以，人力资源管理的不同不仅可以看出人力资本的水平，还可以分析出人力资本的类型。

2.以资源为主的观点。以资源为主的观点我们称之为资源观点，该观点出现的比较早，是战略*人力资源管理的早期理论基础，该观点主要认为组织资源产生组织竞争优势。但目前有大部分学者认为该观点有缺陷，单纯的组织的竞争优势并不仅仅是由组织内部资源所形成的。

3.一般系统观点。该观点主要认为人力资源管理其实就是一个组织下的次系统，认为这一次系统可以通过聘用，培训，留任最后竟组织转化为人才，这样可以大大地提高组织活动的有效*。该观点认为员工的能力是投入，员工的绩效是产出，而员工的行为规范是转换。这一系列在人力资源管理中是重要的基础。

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